Weg von der Insel

In einem Beitrag für kulturmanagement.net erläutert Christoph Kufner, bei more dimension für Marketing & Vertrieb verantwortlich, die grundsätzlichen Vorteile des digitalen Workflows.

Viele Aufgaben im Kulturmanagement bestehen aus dem Umgang mit der immer gleichen Information aus verschiedenen Perspektiven. Deshalb sollte es das Ziel jeder Kulturorganisation sein, diesen Informationsschatz als einheitliche Grundlage für alle Beteiligten zu nutzen. Ein Plädoyer für eine neue Sichtweise auf Workflows in Kulturbetrieben, unterstützt durch einen sinnvollen Einsatz des Computers.


Gelebte Praxis

Triviale Informationen sind – wenn man ihr Auftauchen in verschiedenen Kontexten des Kulturmanagements betrachtet – nicht trivial. Titel, Datum und Ort einer Veranstaltung erscheinen nicht nur auf der Homepage, sondern finden sich in der internen Dispo, in Künstlerverträgen, im Outlook-Kalender und auf dem Handy, auf Bestellungen für Lieferanten, in der internen Material- und Personaldisposition, auf Rechnungen, in der gedruckten Programm- bzw. Abo-Broschüre sowie auf Facebook, Twitter und am iPhone. Wenn wir unseren Arbeitsalltag konsequent durchleuchten, dann lässt sich ein Großteil unseres Tuns der Umwälzung dieser Information zuordnen. Dies gilt bereits für die Konzeptphase von Projekten, in der räumliche, personelle, finanzielle und sonstige Machbarkeiten berücksichtigt werden müssen, ebenso wie für die heiße Realisierungsphase mit all ihren kurzfristigen Änderungen, die nur auf der Basis solider und schnell abrufbarer Informationen aus den Planungstools bewältigbar sind. Der Umgang mit diesen Informationen ist ein Muss – wir können „nur“ gestaltend dabei mitwirken, wie die Prozesse der Informationsbeschaffung, -eingabe, -umformung und -auswertung aussehen.

Schon die rudimentäre Aufzählung aller am Veranstaltungstitel hängenden Informationseinheiten zeigt, welche Chancen in einem effizienten Informationsmanagement stecken – und welch ungeheure Ressourcen täglich in Mehrgleisigkeiten investiert werden. Oftmals entstehen diese Mehrgleisigkeiten entlang von Abteilungsgrenzen, gelten aber in vielen Fällen auch dann, wenn diese Bereiche von nur einem Menschen wahrgenommen werden: Eine Veranstaltung wird von der internen Dispo in den Kalender, in Verträge und Logistik-Listen eingegeben. Dasselbe machen der Webadministrator für den Kalender auf der Homepage (plus Facebook-Community und iPhone-Applikation), der Layouter für die Drucksorten, die Buchhaltung für die Rechnungslegung und die Assistenz der Geschäftsführung für die Reports an die Chefin bzw. den Chef. Im Ergebnis führt diese Systematik – abgesehen von ihrer Fehleranfälligkeit und dem nötigen Zeitaufwand – dazu, dass die Information nicht vernetzt ist: eine Änderung in der Veranstaltungsdispo wird nicht automatisch in den Budgetreport übernommen, der Künstlervertrag muss neu geschrieben und der Eintrag in sämtlichen Online-Medien aktualisiert werden. Der Informationsaustausch über solche Änderungen – sofern er im Ergebnis überhaupt funktioniert – ist extrem zeitaufwändig und bindet Ressourcen, die andernorts besser eingesetzt wären. Oftmals werden an diesen Schnittstellen unbezahlte (und nur scheinbar kostenlose) Praktikantinnen und Praktikanten eingesetzt, die ohne großen Schulungsaufwand die wichtigsten internen Kommunikationskanäle steuern sollen.

Diese vielerorts gelebte Praxis wird als „Insellösung“ bezeichnet. Gemeint ist damit ein System, das nur innerhalb seiner eigenen Grenzen wirksam ist und nicht mit ähnlichen oder verwandten Systemen der Umgebung zusammenarbeiten kann. Während solche Insellösungen manchmal gewünscht sind (zB bei Atomkraftwerken, die datentechnisch von außen nicht zugänglich sein sollen), bedeuten sie bei der Ansammlung in einer Organisation einen Verlust an Sprechfähigkeit zwischen einzelnen Arbeitsbereichen. Um im Bild der Insel zu bleiben: Jede Abteilung unseres Kulturbetriebs lebt auf einer eigenen Insel, möglicherweise sogar mit modernster Infrastruktur in Bezug auf das Inselleben, aber zum Austausch mit den anderen Inseln werden Rauchzeichen verwendet. Diese Rauchzeichen bestehen zumeist in Mails oder Anrufen mit Fragen wie „Kannst du mir schnell diese oder jene Liste schicken?“, „Wie lautet die Handy-Nr von XY?“, „Kannst du die neue Kalkulation ins Budget übertragen?“. Diese Situation ist nicht nur ineffizient, sie ist auf emotionaler Ebene auch nervtötend und demotivierend, weil wir in der Regel spüren (ohne Computerfreaks zu sein), dass es besser ginge. Aber wie?


Starke Führung als Voraussetzung

Zunächst hängt eine Verbesserung der Situation ganz wesentlich mit Fragen der persönlichen Einstellung und der Organisationskultur zusammen. Vernetztes Arbeiten, Teilen von Information und gemeinsame Workflows benötigen ein Commitment, dass das gemeinsame Arbeiten etwas Gewolltes, ja Unabdingbares ist. Persönliche oder abteilungsspezifische Inseln haben auch große subjektive Vorteile: Zumeist hat sich der oder die Verantwortliche die Insel selbst gestaltet, kennt sich dadurch bestens aus und muss nicht darauf Rücksicht nehmen, ob die eigene Infrastruktur mit anderen Inseln kompatibel ist. Deshalb ist die Frage nach vernetztem Arbeiten eine Frage von gelebter Führung: Die Entscheidung muss konsequent getroffen, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Notwendigkeit vermittelt und anschließend auch gelebt werden. Dazu gehört, dass Reports selber ausgedruckt, Telefonnummern selber nachgeschlagen und Dokumente selber abgerufen werden (vorausgesetzt, dass das gewählte Informationssystem schneller als das Herbeizitieren des Assistenten ist). Dazu gehört auch, dass Arbeitsbereiche nicht als Blackboxes betrachtet werden, von denen nur Input und Output interessieren, sondern sich die Chefs für die spezifischen Workflows interessieren, um sie mit anderen Bereichen der Organisation vernetzen zu können.


Weiterentwicklung der Organisation

Ein zweiter Punkt, der noch immer nicht die Umsetzung am Computer betrifft, ist der Umgang mit organisatorischen Veränderungen. Es ist ein Irrglaube, dass eine Software-Lösung dann am Besten ist, wenn sich an organisatorischen Prozessen nichts ändern muss. Wenn eine Veränderung bei der Verwendung computergestützter Tools mit dem Ziel passiert, die organisatorische Performance im Gesamten zu verbessern, dann heißt das implizit auch, dass organisatorische Prozesse verbessert werden sollen – ergo: Es muss sich etwas verändern. Ein Beispiel aus dem Kontaktmanagement: In einer nicht vernetzten Systematik reicht es, dass sich die künstlerische Planung nur mit „Vorname + Nachname“ auseinandersetzt. Im Betriebsbüro kommen dann Titel, E-Mail-Adresse, Telefon, Postadresse dazu. Das Personalbüro organisiert UID-Nummer, SV-Nummer, Bankverbindung, steuerliche Details und Geburtsdatum. Und last but not least: Die Dramaturgie kümmert sich um die richtige Transliteration des Namens und die richtige Bezeichnung des künstlerischen Fachs – alles in selbst gestrickten Excel-Listen und Access-Tools, vielleicht auch mit einer eigens für solche Dinge beschäftigten Arbeitskraft. In einer integrierten Arbeitsweise muss klar sein, dass diese Daten bei der Ersterfassung alle gesammelt und der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt werden – was für die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter bei der Ersterfassung mit erheblicher Mehrarbeit, aber für das gesamte Team eine wesentliche Erleichterung ist. Den eigenen Tätigkeitsbereich „Kontaktmanagement“ gibt es dann nicht mehr – er wird zu einer Funktion aller, wodurch Ressourcen für andere Arbeiten frei werden.

Vielfach schlägt das zuletzt ausgeführte Argument in sein anderes Extrem um – nämlich dann, wenn es gilt, die vermeintliche Schönheit einer Software nur ja nicht zu gefährden, indem die gesamte Organisation nach dem Handbuch einer EDV-Lösung ausgerichtet wird. Die Trennlinie zwischen IT-Bürokratie und organischer Organisationsentwicklung verläuft nicht immer gerade, lässt sich am Beratungsansatz von Software-Firmen gut zeigen. Ist die Beratung getragen von der Motivation, die individuellen Bedürfnisse der Kulturorganisation zu verstehen und sie mithilfe von EDV-gestützten Tools abzubilden, wenn notwendig mit Adaptierungen? Oder handelt es sich um eine technische Einführung in Datenbanksysteme für Profis, frei nach der Message „Das System muss so sein“ (weil wir es nicht verändern können)? Diese Unterscheidung lässt sich vielfach schon im Erstgespräch mit Spezialanbietern treffen und ist eine wesentliche Voraussetzung für Gelingen oder Nicht-Gelingen eines derartigen (Groß-)Projekts.


Umfassender Kostenvergleich

Das Investitionspaket für eine integrierte IT-Lösung besteht nicht nur aus den Lizenzkosten für die Software, sondern ganz erheblich aus der Bereitstellung interner Personalressourcen (Meetings, Konzepterstellungen, Schulung, Fehlerbehebung, laufende Verbesserung), externer Beratungsleistung, Software-Anpassung (das so genannte „Customizing“) und Wartung. Auf der anderen Seite gibt es ein enormes Potenzial, das sich in erster Linie bei Arbeitszeit und Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern niederschlägt: Wegfall von mehrfachen Eingaben (inkl. Fehlerreduktion), automatische Bereitstellung von Information („von der Bringschuld zur Holschuld“), Erhöhung der Transparenz bei Planung und Budgetierung sowie Entkoppelung von Mitarbeiter und Information (dadurch leichtere Handhabung der Mitarbeiterfluktuation). Noch gar nicht enthalten in dieser Aufzählung sind Potenziale, die ohne automatisierten Informationsfluss kaum oder nicht realisierbar sind, etwa automatische Postings in der Web 2.0-Welt (Facebook, iPhone) oder Szenario-Vergleiche für verschiedene Projekte als zusätzliche Entscheidungsgrundlage für die künstlerische Leitung.


Fazit

Es geht im Wesentlichen darum, „einfache Tätigkeiten“ einer „einfachen Maschine“ (Computer) zu überlassen, um diese Tätigkeiten intelligent zu erledigen. Wenn das geschafft ist, können wir uns im Kulturmanagement wieder jenem Bereich zuwenden, für den wir als Menschen nach wie vor exklusiv zuständig und kompetent sind: der Kunst.